物业项目经理每天、每周、每月要做的事及三种应变能力
“会做人、会做事”会让我们的职场生涯更进一步，而作为企业管理者如何做好人又做好事？
通过本文你将了解到，成功的管理者必须做哪些事，什么样的品质才是最重要的，拥有它们才能让你走得更远。
每天必须做的：
1．总结自己一天的任务完成情况；
2．考虑明天应该做的主要工作；
3．了解至少一个部门情况或进行相应指导；
4．考虑一个公司的不足之处，并想出准备改善的方法与步骤；
5．记住公司一名员工的名字及其特点；
6．每天必须看的报表；
7．考虑自己一天工作失误的地方；
8．自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高；
9．应该批复的文件。
每周必须做的：
1．召开一次中层干部例会；
2．与一个主要职能部门进行一次座谈；
3．与一个你认为现在或将来是公司业务骨干的人交流沟通一次；
4．向你的老板汇报一次工作；
5．对各个部门的工作进展总结一次；
6．召开一次与品质管控有关的办公会议；
7．纠正公司内部一个细节上的不正确做法；
8．检查上周纠正措施的落实情况；
9．进行一次自我总结(非正式)；
10．整理自己的文件或书柜；
11．了解相应的财务指标的变化；
12．与一个重要客户联络；
13．每周必须看的报表；
14．与一个合作单位联系；
15．表扬一个你的骨干。
每旬必须做的：
1．请一个不同的员工吃饭或喝茶；
2．与财务部沟通一次；
3．对一个项目的物业费收取和项目经营进行重点帮助；
4．拜会一个外包商。
每月必须做的：
1．对各个部门进行考核一次；
2．拜会一个重要客户；
3．自我考核一次；
4．月财务报表；
5．月总体经营情况；
6．下月工作计划；
7．下月激励政策。
项目经理的三种应变能力
一、事事具细
项目经理在接管项目前应充分做好准备工作，但是准备再好的项目经理，也很难料想或防止项目偶然事件的发生。
事事具细是项目经理常用的一种解决问题的方式之一。
例如：项目经理在解决一起小区物业与业主的纠纷过程中，在进行分析时，往往被表面现象蒙蔽，很长时间不能解决，使公用设施造成潜在隐患，具体情节如下：
事例一：
某小区12号楼103业主由于装修不慎，将电梯竖井内墙壁打穿，同时将自家厨房内供水管打穿，造成电梯竖井内轻微漏水，为电梯的安全运行造成隐患。经物业管理中心与业主多次沟通，业主仍由于装修费用过高原因不愿意维修，宁愿多交些水费，也要求物业予以修复或维持原状，即使物业部门发放了整改通知单。
案例启示：
在解决此类问题时，物业项目经理往往由于自身的主观意向去解决问题，虽然认真听取了电梯维保单位及项目维修人员的报告，积极努力的去与业主沟通解决，但是收效甚微。
如何变被动为主动，是对项目经理的一次考验。
经过项目经理的努力，迅速解决了这个棘手的问题。(百闻不如—见，项目经理在处理此类问题时有必要事事具细，通过项目经理亲自调查发现，业主打穿与业主家热水器连接的热水管，由于微漏不明显，造成维修工与电梯维保员工误判，经项目经理在电梯竖井内检查，发现流出的是热水。经与业主沟通，业主很快答应解决这个问题，并找到了长期电费高涨的原因。物业管理圈。)
此时，项目经理可以在解决问题后主动向员工提问，如何解决这个问题。
此时员工的注意力会马上转移到项目经理身上，项目经理可以通过不同的回答来进行判断，对员工的回答作恰当的小结和补充。
这样项目经理可迅速化解原来未能解决问题的尴尬局面。
二、物管专业知识与经验
物业管理人员所拥有处理问题的专业知识与经验是顺利与业主沟通、解决问题的法宝，良好的处理问题的方式与沟通方法是项目经理所具备的优势，也是物业管理专业化的一种体现。
事例二：
所管理项目10一102业主提出的家中客厅地暖不热的问题。
今年一月初的一场大雪使京津近三十年来经历了一场前所未有的供暖考验，对于物业所管理项目而言，也是服务项目中的重中之重，如何处理业主、物业服务中心、供热公司三者之间的问题是对项目经理的考验，也是对项目经理业务应变能力的考验。
首先根据原有物业服务经验分步骤进行解决：
(1)是否地暖管路存在问题?
需要对每一组竖井内管路进行检查，排除问题，必要时再联系建设方对业主家内地暖进行检查：
(2)是否业主家内阀门未完全打开，导致供暖效果不好，达不到流量需求。
(3)是否有隐蔽工程(往往业主在装修时私自做了改动，影响循环)。
采取的方法是将阀门打开到位，再查看客厅是否达标：最终解决的方式是联系建设方进行维修或找热力公司进行排污处理。
(4)与热力站进行沟通，主要原因为由天气太冷，供暖流量不足，造成供暖不达标，影响了居民生活，热力公司正在加紧解决。
案例启示：
对此类问题寻求各相关单位共同检测、分析、检查并得出结论是本案例的一个难点，但往往并不能收到良好的效果。
此时项目经理要通过本身的物业管理专业经验来考虑问题，分析找出存在问题的原因并达成一致意见予以解决，有可能收到意想不到的结果。
本案例的最终解决方式是热力公司采取应急预案予以解决，但如果项目经理如不再第一时间内了解小区供热状况，有可能造成物业公司与业主之间矛盾的发生，有可能引发业主通过居委会、相关职能部门维权事件的发生，造成不良影响。良好的专业技能及经验基础，是项目经理与业主加深关系的桥梁。
三、信息沟通
一个小区做的好与不好，在信息发展的今天，可以通过各种信息手段了解(如手机信息、网络信息、电视信息、相关部门信息等)。
如在新接管本小区项目时，为了能及时了解小区目前存在的问题以及前期遗留的问题，可通过网络在相关网站上找到本小区的信息，可以在第一时间内了解本项目的状况以及业主所期望的内容。
事例三：
小区项目燃气问题：在项目业主领钥匙装修的时候，燃气公司就曾经提出警告，天然气表位置严禁擅自改动或产生相对移位，倘若违规擅自改移，天然气将不予开通。
但是，总是有些业主，嫌房子格局不符合自己的设计初衷，擅自改变了房子的格局(注：开发商样板间造型是误导业主改造的原因之一，同时物业管理中心未及时尽到告知义务)，造成了天然气表位置移位，结果自然很麻烦。
在处理此类遗留问题时，项目经理可以通过网络信息、业主论坛、社区论坛等了解业主对此类问题的认识，及时掌握业主的动态。
案例启示：
在充分了解此类问题的同时，第一时间与相关业主进行沟通是解决问题的关键。
最终结果是经小区项目经理协调与业主达成一致，物业公司以减免三个月物业费的方式圆满的解决了二年来的遗留问题，不仅收回了欠费，项目经理也在小区树立起了威信。物业管理圈。
由于物业管理的不可抗辩性，往往项目经理在处理小区事务时，要充分考虑自身的角色，即使项目经理有较高能力与素质，但在管理过程中，角色意识也是项目经理处理小区问题时要考虑的重要组成部分。
统稿：晓 乐
编排：子 薇
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